Neugeschäft ist für viele Agenturen das zentrale Thema 2026. Doch New Business funktioniert nicht als Ad-hoc-Reaktion – es braucht eine durchdachte Strategie, vor allem in Zeiten schrumpfender Budgets und oft intransparenter Entscheidungsprozesse. In der neuen Ausgabe ihrer New-Biz-Kolumne erklären Pitch-Beraterin Antonia Milczarek und Neugeschäftsprofi Jan Paul Schwarz deshalb, auf welchen 7 Säulen systematisches New Business basiert.
Exklusive Kolumne in der campaign Germany von Antonia Milczarek und Jan Paul Schwarz | 5. Januar 2025 um 09:13
2026 kann ein gutes Jahr für New Business werden.
Nicht, weil der Markt einfacher wird. Sondern nur dann, wenn strukturierter und entschiedener investiert wird.
Das Bruttowerbeaufkommen sinkt weiter. In einzelnen Monaten 2025 lag es mehr als 5 Prozent unter dem bereits schwachen Vorjahr (Quelle: Nielsen). Parallel gehen klassische Full-Service- und Jahresmandate zurück, während die Zahl der Agenturpitches um 20–30 Prozent niedriger liegt als noch vor einigen Jahren (Quelle: Andzup). Gleichzeitig nehmen kurzfristige, taktische Projektbriefings zu.
Der Kuchen wird kleiner, die Stücke schmaler.
Neugeschäft ist damit für viele Agenturen das zentrale Thema 2026. Der Jahresstart kreist um eine Frage: Was ist unsere New-Business-Strategie? Denn New Business funktioniert nicht als Ad-hoc-Reaktion. Es braucht Haltung, Systematik und einen Plan – gerade in einem Markt mit schrumpfenden Budgets und intransparenten Entscheidungsprozessen.
New Business ist ein Prozess, kein Projekt
Viele Agenturen arbeiten opportunistisch und kampagnenartig – statt kontinuierlich, datenbasiert und strukturiert. Wer nachhaltig erfolgreich sein will, braucht eine saubere Vertriebsinfrastruktur: ein CRM-System, definierte Sales-Stufen, regelmäßige Pipeline-Reviews sowie Reporting- und Forecasting-Logik. Denn ein Lead, der heute noch nicht kaufbereit ist, kann in sechs oder zwölf Monaten relevant werden. Ohne System geht er verloren. Mit System bleibt er in Bewegung.
KI wirkt dabei als Prozess-Beschleuniger: bei Recherche, Trigger-Monitoring, Identifikation von Entscheider:innen, Personalisierung von Outreach und Lead-Scoring. Richtig eingesetzt erhöht sie Effizienz und Präzision – ersetzt aber weder Strategie noch Haltung.
Positionierung als Ausgangspunkt
Bevor es um Lead-Generierung geht, braucht es eine klare Standortbestimmung. In einem übersättigten Markt ist Positionierung das zentrale Werkzeug: nicht als Claim, sondern als Ergebnis konsequenter Arbeit an Differenzierung, Spezialisierung und Zielgruppenfokus. Für wen sind wir die beste Wahl – und warum?
Diese Fragen gehören regelmäßig auf den Tisch, mindestens jährlich, aber auch dann, wenn sich Markt, Geschäftsmodell oder Angebotslogik verändern.
Relevanz schlägt Präsenz
New Business scheitert selten an fehlender Sichtbarkeit, sondern an fehlender Relevanz im Entscheidungsmoment. Gartner-Untersuchungen zeigen, dass Einkäufer:innen während eines Kaufprozesses im Durchschnitt nur rund 17 Prozent ihrer Zeit im direkten Austausch mit potenziellen Anbietern verbringen. Über 80 Prozent der Entscheidung ist gefallen, bevor überhaupt mit der Agentur gesprochen wird.
Das erklärt, warum viele Agenturen erst dann ins Spiel kommen, wenn das Rennen nahezu entschieden ist: Budget und Scope sind grob definiert, interne Präferenzen existieren – manchmal steht der Favorit bereits fest. Die Longlist basiert auf Empfehlungen, früheren Kontakten oder persönlichem Vertrauen.
Was viele Agenturen dann tun: Sie hoffen. Hoffen auf einen Pitch, hoffen auf ein Kennenlernen, hoffen auf ein „Lass uns mal sprechen“.
Erfolgreiches New Business braucht einen Perspektivwechsel.
Die entscheidende Frage lautet nicht:
Wer hat gerade ein Pitch-Budget?
Sondern: Wer wird in 6–18 Monaten eines haben – und warum?
Diese Antworten sind kein Bauchgefühl, sondern beobachtbar. Typische Trigger für bevorstehende Etatbewegungen sind:
- neue CMOs oder Entscheidungsträger:innen
- Reorganisationen in Marketing oder Vertrieb
- Strategiewechsel oder Internationalisierung
- Fusionen, Übernahmen oder Börsengänge
- turnusmäßige Pflicht-Ausschreibungen
All das lässt sich recherchieren. Wer Markt- und Wirtschaftspresse systematisch beobachtet und diese Signale mit einer klar definierten Zielgruppe kombiniert, schafft die Grundlage für eine belastbare Target-List – lange bevor der Pitch beginnt.
Die wichtigsten Basics für erfolgreiches New Business sind demnach:
- Zielbranchen und Target-List definieren, in Kombination mit beobachtbaren Triggern aus Markt und Medien.
- Positionierung regelmäßig überprüfen und/oder überarbeiten, mit Außenperspektive auf Relevanz und Differenzierung.
- Wirtschaftspresse automatisiert beobachten, auch über Alerts oder kuratierte Newsfeeds.
- CRM-System einführen. Auch einfache Tools reichen für den Anfang. Hauptsache, Leads lassen sich zentral erfassen und nachverfolgen.
- Lead-Nurturing-Strecken aufsetzen, am besten vollautomatisiert und KI-gestützt.
Die sieben Säulen des New Business
Sind die Punkte oben geklärt, beginnt die eigentliche Vertriebsarbeit. Orientierung geben sieben New-Business-Säulen, die gemeinsam Wirkung entfalten:
1. Säule: Proaktive Lead-Generierung (Outbound)
Der Einstieg ins New Business beginnt fast immer mit Outbound – also mit proaktivem Ansprechen potenzieller Kund:innen. Viele Agenturen starten brand-based: Sie suchen sich passende Marken aus, die zur eigenen Positionierung und Zielgruppe passen und nehmen Kontakt auf. Das ist sinnvoll, um erste Zugänge zu schaffen.
Nachhaltiger ist der people-based Ansatz. Dabei stehen nicht die Marken, sondern die Menschen dahinter im Fokus. Besonders relevant sind CMOs, deren durchschnittliche Amtszeit vergleichsweise kurz ist. Denn mehr als die Hälfte aller CMOs sind in ihrer Rolle nur wenig länger als drei Jahre.
In den meisten Fällen werden Agenturwechsel bei neuen CMOs nach ein paar Wochen im Amt relevant, wenn sie mit dem Screening beginnen. Das ist das relevante Fenster für Agenturen, um sich ins Spiel zu bringen. Wenn der Pitch bereits begonnen hat, ist es zu spät – und wenn sie mit den Agenturen an der neuen Kampagne arbeiten, erst recht.
Deshalb kommt es darauf an, dass man vor dem Screening-Fenster mit der Akquise-Arbeit beginnt. Alltagstools wie der LinkedIn Sales Navigator helfen – zum Beispiel mit Alerts, wenn gespeicherte Leads einen Jobwechsel machen, aber auch einfach nur beim Herausfinden der Entscheidungsträger:innen.
Wie man dann den Austausch herstellt, ist individuell und stark von der Branche und Zielgruppentypologie der Agentur abhängig. Von Value-first getriebener Kaltakquise zum Beispiel mit Studien hin zum Networking-getriebenen Ansatz ist viel möglich – Hauptsache der Outbound ist relevant für die Empfänger:innen.
Outbound heißt dabei nicht „kalt rausschicken“. Sondern: gezielt, vorbereitet, zur richtigen Zeit beim richtigen Menschen aufschlagen.
Und wer so arbeitet, legt zugleich die Basis für gutes Inbound. Denn wer relevante Gespräche führt, Content aus echten Insights generiert und sich sichtbar positioniert, wird auch gefunden.
2. Säule: Reaktive Lead-Generierung (Inbound)
Thought Leadership und das Erstellen von Studien und Reports werden von vielen Agenturen vernachlässigt. Was irritierend ist, denn im Tagesgeschäft, beim Insight-Mining und in der Marktforschung sind der Erkenntnisgewinn von neuen Trends und Shifts allgegenwärtig.
Diese Insights sind Low-Hanging-Fruits für kluges Content-Marketing.
Kein Wunder also, dass Studien und Whitepaper ein fester Bestandteil jeder durchdachten New-Business-Strategie sind. Diese Inhalte lassen sich auch strategisch mit Kaltakquise verbinden. Nicht nur durch das Verschicken von Papers, sondern vor allem durch die Einbindung von Meinungen und Studien anderer Marketing-Entscheidungsträger.
Weil 80 Prozent der Entscheidungen bereits gefallen sind, bevor die Agentur überhaupt in direkten Kontakt kommt, wirken Marke, Reputation, öffentliche Wahrnehmung und Vertrauen als Vorauswahlfilter. Was sie allesamt eint: Sie helfen, dass die Agentur „Top of Mind“ bei den Entscheidungstragenden ist. In diesem Zusammenhang sind auch Awards als Signal im Funnel zu nennen: Sie zeigen Leistungsfähigkeit, Ambition und Benchmark-Niveau und erleichtern intern die Argumentation für eine Einladung. Wenngleich ihnen nicht zu viel Gewichtung gegeben werden sollte: Nur 29 Prozent der CMOs schauen sich Agentur-Rankings an (Quelle: Cherrypicker). Was Award-Shows aber oft mitbringen: Event-Charakter und damit die Chance für persönlichen Austausch mit Entscheidungsträger:innen.
Das vollständige Interview ist bei der Campaign am 5. Januar 2026 erschienen.
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Hinweis: Die Kolumne wurde exklusiv für Campaign erstellt. Mit etwas zeitlichem Abstand dürfen wir den Text selbst veröffentlichen.
Im ersten Teil ging es um Grundlagen wie Positionierung und Präsenz sowie die ersten beiden Säulen Outbound (aktive Lead-Generierung) und Inbound (reaktive Lead-Generierung). Nun geht es weiter mit den nächsten 3 Säulen.
3. Säule: Events
Davon gibt es viele – gefühlt kann man sich jede Woche auf mehreren Veranstaltungen herumtreiben. Entscheidend ist jedoch nicht die Menge, sondern die Auswahl. Ein sinnvoller Mix aus Messe-, Marketing- und Industrie-Events kann wirken, sofern er konsequent an der eigenen Zielgruppe ausgerichtet ist.
Events wirken vor allem dann, wenn sie konsequent relevanz- statt reichweitengetrieben ausgewählt werden. Branchenspezialisierung bestimmt, welche Veranstaltungen tatsächlich wertvolle Kontakte ermöglichen – politische Kommunikation folgt anderen Logiken und Eventformaten als Food- oder FMCG-Agenturen.
Genauso wichtig wie Relevanz ist Planungssicherheit: Events sollten gezielt als Anlass für Kontaktaufnahmen im Vorfeld genutzt oder mit einem Dinner in ausgewählter Runde „gehijackt“ werden.
Was Events im New-Business-Kontext leisten können, zeigt eine Auswertung von TBWA\Finland. Die Analyse stellte über ein Jahr hinweg die Anzahl persönlicher Kundentermine – unter anderem im Rahmen von Events – dem tatsächlich abgeschlossenen Neugeschäft gegenüber. In Phasen mit hoher Kontaktfrequenz stieg zeitversetzt auch das Neugeschäftsvolumen. Wo weniger Begegnungen stattfanden, ging auch der Umsatz zurück. Die Daten zeigen keinen kurzfristigen Effekt, sondern einen strukturellen Zusammenhang über Zeit: Mehr relevante Begegnungen führten zu mehr New Business.
Events wirken nicht sofort – aber verlässlich: Mehr persönliche Kontakte führen nicht unmittelbar zu Abschlüssen, erhöhen aber über Zeit signifikant das Neugeschäftsvolumen.
Events wirken damit nicht als schneller Abschlusshebel, sondern als systematischer Kontaktverstärker im Funnel. Sie erhöhen die Wahrscheinlichkeit, im relevanten Entscheidungsfenster präsent zu sein – genau dann, wenn Screening beginnt und Präferenzen entstehen.
Unabdingbar im Event-Kontext ist deshalb auch, selbst Gastgeber zu sein. Eigene Veranstaltungen eignen sich hervorragend zur Lead-Generierung, unabhängig vom konkreten Anlass: Release eigener Studien oder Reports, kuratierte Diskussionen, Socialising oder Inspiration aus anderen Disziplinen (zum Beispiel Kunst). Entscheidend ist nicht das Format, sondern ein authentischer Fit zum Agentur-USP.
Ob eigenes Event oder bestehende Plattform: Es ist weniger wichtig, wozu man einlädt, sondern dass man einlädt und in den Austausch kommt. Denn selbst wenn aus einer Kontaktaufnahme zunächst nur eine Absage entsteht, ist bereits ein Kontakt etabliert – und damit eine Grundlage für zukünftige Relevanz geschaffen.
4. Säule: Pitchberatungen
Für diesen Abschnitt haben wir zusätzliche Perspektiven aus führenden Pitchberatungen einbezogen, um die systemische Sicht auf Auswahlprozesse zu ergänzen.
Ingrid Rudolph-Steffens von The Observatory International ordnet die Situation im globalen Kontext ein: „Im internationalen Vergleich – etwa mit den USA oder Großbritannien – sind Pitchberatungen längst ein fester Bestandteil vieler Ausschreibungsprozesse. In Deutschland ist das bislang nicht in gleichem Maße der Fall. Gleichzeitig werden auch hierzulande Auswahlprozesse durch die zunehmende Spezialisierung der einzelnen Disziplinen immer komplexer.“
Hinzu kommt, dass CMOs im Vergleich zu Agenturen oft die Routine fehlt: Ein CMO erlebt im Laufe seiner Karriere nur wenige größere Agenturauswahlprozesse. Die Unsicherheit nimmt zu und damit auch die Nachfrage nach externer Unterstützung. Dass die Bedeutung externer Beratung in Auswahlprozessen daher eher zu- als abnehmen dürfte, begründet Oliver Klein von Cherrypicker mit der Dynamik des Marktes: „Es wird spätestens in diesem Jahr vielen Marketingentscheidern sehr klar (…), dass ihre persönlichen Insights und das Wissen ihrer Marketingabteilung oder im Einkauf nicht mehr mit den aktuellen Entwicklungen im Agenturmarkt mithalten kann, um den bestmöglichen Agenturpartner auszuwählen.“
Aktuell würden zwar weiterhin rund 80 Prozent der Auswahlprozesse ohne externe Beratung durchgeführt, doch Klein rechnet mit einem deutlichen Shift zugunsten von mehr Beratung aufgrund der massiven Veränderungen am Agenturmarkt. Nicht, weil Unternehmen Verantwortung abgeben wollen. Sondern weil sich der Agenturmarkt in einer Geschwindigkeit verändert, mit der intern kaum noch Schritt zu halten ist.
Wenn wir (Antonia und Jan Paul) Agenturen bei Pitches betreuen, sind wir oft froh, wenn eine Beratung involviert ist. Denn man weiß dann: Der Prozess ist ordentlich aufgesetzt, die entscheidungstragenden Stakeholder sind von Anfang an involviert, Budgetfragen sind geklärt, eine gewisse Fairness ist gesichert – und der inhaltlich-strategische Fit wurde bereits im Vorfeld mit den Kunden geprüft, bevor man sich in den aufwändigen Auswahlprozess begibt.
Der gesamte Auswahlprozess – von der Bedarfsanalyse des Kunden bis zum Onboarding der Agentur – verläuft dabei in der Regel entlang marktüblicher Schritte. Unterschiede ergeben sich vor allem in den einzelnen Wettbewerbsstufen: Manche bevorzugen ein klassisches Pitch-Szenario, andere einen workshopbasierten Dialog, wieder andere eine Art bezahltes Testprojekt.
Um überhaupt in den Wettbewerb zu kommen, benötigt eine Agentur im Marktscreening einen Platz auf der Shortlist. Voraussetzung dafür sind ein kontinuierlicher Austausch mit den Beratungen, ein konsequentes „Up-to-date-Halten“ sowie aktive Beziehungspflege als fester Bestandteil jeder New-Business-Strategie 2026. Denn Pitchberatungen können nicht automatisch über jede Agentur im Detail informiert sein. Jörg Lüsebrink von Francis Drake nennt genau das einen der größten Denkfehler auf Agenturseite: „Viele Agenturen gehen davon aus, dass Pitchberatungen stets auf dem neuesten Stand sind, was ihre eigene Agentur angeht. Bei schätzungsweise 30.000 Agenturen in Deutschland ist das ein Ding der Unmöglichkeit.“
Die Konsequenz daraus ist banal, aber entscheidend: Updates müssen proaktiv an Beratungen kommuniziert werden, damit sie regelmäßig über neue Kompetenzen, Kunden oder Cases der Agentur informiert sind.
5. Säule: Öffentliche Ausschreibungen
Im Gegensatz zu Pitches aus der Privatwirtschaft sind öffentliche Ausschreibungen für alle einsehbar und bieten dadurch ein Maß an Transparenz, das klassische Konzernpitches oft nicht leisten können. Jede Agentur hat somit die Chance zu prüfen, ob die Ausschreibung zu ihrer New-Business-Strategie passt. Und der Prozess ist planbar und absehbar: Vertragslaufzeiten sind einsehbar, Folgeausschreibungen lassen sich antizipieren. Unsere Empfehlung: eine eigene Übersicht oder Datenbank anlegen, um Chancen frühzeitig zu erkennen. Auch lässt sich über das Jahr hinweg eine gleichbleibende Pitchfrequenz aufrechterhalten, auch in sonst ruhigen Phasen wie dem Sommer.
Natürlich haben öffentliche Ausschreibungen auch Nachteile: wenig persönlicher Austausch, benutzerunfreundliche Bieterplattformen, lange Entscheidungswege – und die Referenzen müssen exakt passen. Wer den internen Prozess einmal sauber aufgesetzt hat, profitiert langfristig und vor allem verlässlich. Denn öffentliche Ausschreibungen folgen klaren gesetzlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen, wie transparenten Kriterien, definierten Bewertungsmatrizen, festen Timings und Budgets.
Auch auf Auftraggeberseite ist der Aufwand hoch. Je komplexer die Ausschreibungen werden – sei es durch Bürokratie, Personalmangel oder fehlende Marktübersicht – desto häufiger wird externe Unterstützung hinzugezogen. Jörg Lüsebrink von Francis Drake beobachtet: „Aus unserer Erfahrung nimmt der Bedarf vor allem bei öffentlich ausschreibenden Unternehmen massiv zu. Immer komplexer und kleinteiliger werdende Aufgaben erfordern immer mehr und tiefergehendes Sachverständnis.“
Gerade deshalb lohnt sich ein genauerer Blick auf öffentliche Ausschreibungen, denn sie bieten Zugangsmöglichkeiten, die vielen sonst verschlossen bleiben. Besonders für kleinere, spezialisierte oder unabhängige Agenturen entsteht hier eine echte Chance: unabhängig von Netzwerken, allein durch klare Positionierung, strategische Fokussierung und starke Cases.
Apropos Cases: Referenzen aus vergleichbaren öffentlichen Projekten sind der Schlüssel. Sie zahlen auf Sichtbarkeit, Vertrauen und Reputation ein. Und sie erhöhen die Chance, beim nächsten Mal direkt eingeladen zu werden. Deshalb gilt: Der regelmäßige Blick in öffentliche Ausschreibungsportale sollte fester Bestandteil der New-Business-Strategie 2026 sein. Das heißt auch, das Team gezielt schulen oder sich externe Unterstützung holen, damit keine passende Ausschreibung im Alltag untergeht.
Was sich derzeit verändert, ist die Erwartungshaltung an Agenturmodelle. Immer öfter wünschen sich Auftraggeber passgenaue Teams aus spezialisierten Partnern. Bietergemeinschaften oder Unterauftragnehmer gelten dabei nicht mehr als Notlösung, sondern als strategisches Modell – oder wie Jörg Lüsebrink es nennt: „Kunden und Auftragnehmer stehen auf ‚Customized Agencies light‘.“
Das schafft neue Chancen für kleinere oder unabhängige Agenturen. Vorausgesetzt, man ist gut vernetzt. Denn erfolgreiche Allianzen entstehen nicht spontan, sondern durch gezielte Beziehungspflege.
Das vollständige Interview ist bei der Campaign am 12. Januar 2026 erschienen.
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Hinweis: Die Kolumne wurde exklusiv für Campaign erstellt. Mit etwas zeitlichem Abstand dürfen wir den Text selbst veröffentlichen.
Im dritten Teil geht es um Allianzen und Bestandskundenentwicklung. Zwei Aspekte, die im Neugeschäft manchmal übersehen werden, obwohl gerade sie über langfristige Stabilität und echte Relevanz entscheiden können.
6. Säule: Allianzen
Wenn eine Brandingagentur das Markenbild des Unternehmens überarbeitet, steht der Pitch um den Kreativetat vermutlich unmittelbar bevor und Etats in anderen Disziplinen (Media, Social, PR, Dialogmarketing und so weiter) folgen mit Sicherheit auch.
Das Wissen darum – und/oder das Platziertwerden, bevor ein entsprechender Auswahlprozess beginnt – läuft in großen Netzwerk- und Holding-Strukturen automatisch mit. Ein vermeintlicher Wettbewerbsvorteil. Doch unabhängige Agenturen können das ebenso nachbilden, und vor allem auch überzeugender vertreten. Denn sie sind nicht an starre Setups gebunden, sondern können ihre Partner frei wählen: auf Grundlage von inhaltlichem Fit, dem eigenen Anspruchsdenken und bereits gelebter Zusammenarbeit auf gemeinsamen Kunden.
Thomas Keller vom Geschäftspartnermatching-Anbieter Match2B bringt es auf den Punkt: „Voraussetzung dafür, dass eine Geschäftspartnerschaft (nicht nur) in der Agenturwelt ihren Zweck erfüllen kann, ist es, die eigenen Erwartungen so klar und konkret wie möglich zu formulieren. Nur dann kann der andere feststellen, ob er diesen Erwartungen entsprechen kann, und entscheiden, ob er das auch will.“
Solche Partnerschaften sind kein Selbstläufer, aber strategisch enorm wertvoll – und sie sollten langfristig fester Bestandteil jeder Neugeschäftsstrategie sein. Das kann heißen, gemeinsame Präsentationen zu entwickeln, sich in Ausschreibungen bewusst als Team zu positionieren und eine Partnerübersicht aufzubauen, auf die schnell zugegriffen werden kann.
Ein guter erster Schritt: selbst den Anfang machen und bei laufenden Projekten gezielt den Austausch mit potenziellen Partneragenturen suchen. Oft entsteht aus pragmatischer Zusammenarbeit ganz natürlich eine langfristige Allianz.
7. Säule: Bestandskundenentwicklung
Beim New Business Roundtable in Berlin stellte Dora Osinda von Yeah But No zentrale Ergebnisse aus der Studie zur Zusammenarbeit zwischen Marken und Agenturen vor. Die Zahlen machten deutlich, dass in bestehenden Kunden-Agentur-Beziehungen erhebliches Potenzial ungenutzt bleibt und strukturelle Defizite den gemeinsamen Output begrenzen:
- 70 Prozent der Befragten sagen, dass Projekte hinter ihrem eigentlichen Potenzial zurückbleiben.
- 72 Prozent berichten, dass es in der Zusammenarbeit häufig zu Verzögerungen kommt.
- 83 Prozent wünschen sich eine bessere Kommunikation.
- 67 Prozent eine klarere Planung.
Die Studie zeigt: Viele Herausforderungen in der Kunden-Agentur-Zusammenarbeit sind nicht punktuell, sondern strukturell. Es fehlt weniger an Talent oder Einsatz, sondern an Klarheit, Steuerung und gemeinsamer strategischer Ausrichtung. Genau hier liegt auch ein zentraler Hebel für die Bestandskundenentwicklung.
Dass es deutlich teurer ist, neue Kunden zu gewinnen, als bestehende weiterzuentwickeln, ist gut belegt. Studien von Bain & Company sowie der Harvard Business Review zeigen, dass Neukundengewinnung im Schnitt fünf- bis siebenmal so aufwendig ist wie der Ausbau bestehender Kundenbeziehungen. Vor diesem Hintergrund werden die genannten Zahlen besonders relevant: Sie verweisen nicht auf gescheiterte Beziehungen, sondern auf Entwicklungspotenzial innerhalb bestehender Mandate.
Bestandskundenentwicklung ist deshalb mehr als gelegentliches Up- oder Cross-Selling. Sie ist ein eigenständiger, strategischer Vertriebsprozess: mit regelmäßigen Business Reviews, klaren Entwicklungsgesprächen, gemeinsamer Zieldefinition, Wettbewerbs- und Marktbeobachtung sowie der bewussten Identifikation von neuen Leistungsfeldern, die für den Kunden relevant wären, bislang aber nicht genutzt werden.
Die eigentliche Herausforderung: nicht nur auf Geschäftsführungsebene über Ausbaupotenziale zu sprechen, sondern das ganze Team dafür zu sensibilisieren. Beratung (klar!), aber auch Strategie, Kreation, Data – alle, die nah dran sind, können Wachstumschancen erkennen. Dafür braucht es keine große Vertriebsoffensive, sondern einen Value-Based-Verkaufsansatz, bei dem nicht das Produkt, sondern das Problem, der Kontext und der messbare Mehrwert für den Kunden im Mittelpunkt stehen. Gut vorbereitete Angebotsmodule, Anreize für angestoßene Folgeprojekte und regelmäßige Spotlights auf gelungene Beispiele sind dann die logische Konsequenz und helfen dabei, Folgeaufträge aktiv zu platzieren.
Fazit: Weniger reagieren, mehr gestalten
2026 wird kein Jahr, in dem man New Business dem Zufall überlassen kann. Der Markt schrumpft, Budgets stehen unter Druck, KI frisst am Etat – und gleichzeitig wird die Entscheidungsfindung auf Kundenseite komplexer, fragmentierter und intransparenter. Wer jetzt noch auf das eine „große Briefing“ hofft, spielt Lotto.
Viele Agenturen starten 2026 nicht aus einer komfortablen Lage. Für sie geht es nicht um Wachstum, sondern um Stabilisierung, Orientierung, Anschluss. Genau darin liegt die Chance: Wer New Business jetzt als Prozess versteht, mit klarer Positionierung, sauberer Infrastruktur, relevanten Signalen im Markt und sieben konsequent bespielten Säulen, macht sich unabhängiger von Konjunktur und Zufall.
Am Ende geht es nicht darum, überall dabei zu sein, sondern an den richtigen Stellen relevant zu sein: bei den CMOs, die in 6-18 Monaten ein Budget bewegen; bei den Events, auf denen echte Gespräche entstehen; in den Inboxes, wenn Studien, Formate und Cases Orientierung geben; auf Shortlists von Pitchberatungen und in Ausschreibungsportalen; in den Köpfen der Partneragenturen – und vor allem bei den eigenen Bestandskund:innen, die manchmal das größte, am wenigsten genutzte Business-Development-Potenzial darstellen.
New Business Strategie 2026 heißt deshalb: weniger reagieren, mehr gestalten. Weniger hoffen, mehr entscheiden. Weniger Einmal-Aktion, mehr System. Agenturen, die diese Haltung verinnerlichen, werden nicht nur besser pitchen – sie werden stabiler wachsen, selbstbewusster selektieren und sich in einem schwierigeren Umfeld die Kundschaft sichern, die wirklich zu ihnen passt.
Das vollständige Interview ist bei der Campaign am 12. Januar 2026 erschienen.
Hier geht’s zum Artikel
Hinweis: Die Kolumne wurde exklusiv für Campaign erstellt. Mit etwas zeitlichem Abstand dürfen wir den Text selbst veröffentlichen.